Kjeld Garlov Linkedin profil

Økonomi, drift, logistik og forretningsudvikling

Operational excellence

 

Operational Excellence x 4: Succeshistorier

Se resultater i CV

 

Case 1: Operational excellence indenfor Shared Service og økonomisk styring

Udfordringen:

Statoil havde allerede drevet Shared Service indenfor ’upstream’, inden man i 2010 besluttede sig for ligeledes at etablere Shared Service indenfor ’downstream’, der er den del af forretningen vi kender i Danmark. Jeg blev bedt om at stå i spidsen for Shared Service i Danmark der skulle omfatte Økonomi, HR-backoffice, Facility Management og IT. Kort fortalt var udfordringen at etablere en Shared Service kultur og drive Shared Service mod ’operational excellence’ samt at udbygge den faglige platform indenfor specielt økonomiområdet, der dækkede alle discipliner fra de transaktionstunge som fx Account Payable til de fagtunge som fx Skat, Compliance og Management Reporting.

 

Rejsen:

Jeg vidste at de første 100 dage var afgørende for at komme i mål med succes. I løbet af de 100 dage skulle jeg have samlet 4 forskellige afdelinger med i alt 140 medarbejdere, heraf 85 i egen linje og 55 i matrix linje. Der skulle bygges en ny Shared Service kultur, der skulle sættes mål og etableres en styringsmodel mod ’operational excellence’. Endelig var det vigtigt at etablere struktur for samarbejdet mod de interne kunder og frem for alt skabe et vinderteam baseret på engagement og viljen til at gøre en forskel.

 

I løbet af 1-2 uger fik jeg etableret en ledergruppe, der via KPI-mål i et ’balanced scorecard’ fik sat retning og fremdrift. Mål og indsatser blev grupperet efter 4 dimensioner:

  • People: Sikre kultur, værdier og kompetencer
  • Operations: Tydelige driftsmål for de enkelte afdelinger
  • Customer: Sikre dialog og forventningsafstemning mod kunder
  • Finance: Sikre økonomisk gevinst af de mange indsatser

 

De første 100 dage lå tyngden af indsatserne indenfor people-området. Det var afgørende for vores succes at skabe det rette fundament for det videre arbejde. For at skabe engagement og entusiasme forsøgte vi bevidst at give indsatserne et kreativt tilsnit. Forankringen af vore værdier er et godt eksempel herpå, idet vi i forbindelse med et gå-hjem-møde delte medarbejderne i grupper på tværs af afdelinger, hvor hver gruppe med et kamera i hånden skulle fotografere vore værdier. Sidst på dagen samledes vi til en ’fernisering’, hvor det bedste fotografiske bud på værdierne blev kåret.

 

De efterfølgende 500 dage var dedikeret rejsen mod ’operational excellence’ og indebar at vi reducerede vore omkostninger med 10% godt hjulpet af stram KPI-styring via indsatser struktureret i ’balanced scorecard’, herunder:

  • Etablering af årshjul til aktivitetsstyring
  • ’Value-creation-proces’ til at identificere besparelser
  • Procesoptimering baseret på principperne i Lean
  • Synliggørelse af resultater via måltavler

 

I 2012 var vi derfor klar til den sidste rejse - at overføre størstedelen af mit ansvarsområde til vore kollegaer i Riga

Mit personlige bidrag:

Nøglen til min succes var uden tvivl min evne til at mobilisere 2 elementer samtidig:

  • Jeg byggede et vinderteam præget af engagement, entusiasme og viljen til at gøre en forskel
  • Jeg indførte en målrettet styringsmodel mod ’operational excellence’ (høj performance og høj faglighed)

 

Fagligt havde vi specielt 2 succeser indenfor økonomiområdet, der kan tilskrives min evne til at bygge og mobilisere teamets ressourcer i fbm konkrete større udfordringer:

  1. Dokumentation af korrekt anvendelse af principper for 'transferpriser'
  2. Spaltning af Statoil A/S i Statoil Refining Denmark A/S og Statoil Fuel & Retail A/S

 

Indsatsen i fbm spaltningen af Statoil A/S betød at koncernen i 2011 gav Danmark fighter-prisen for den bedste økonomifunktion blandt de 7 lande selskabet er repræsenteret i.

Case 2: Strategisk vejvalg for udvikling af retailkæde

Udfordringen:

I år 2000 købte den svenske supermarkedskæde Ica sig ind med en ejerandel på 50% af Statoils retailkæde og dermed også de danske servicestationer. Det strategiske formål var at udvikle butikkerne fra benzin kiosker til en convenience kæde. I Danmark havde man imidlertid ikke investeret i butikken i årtier, hvilket betød at de fysiske rammer typisk var på 70 m2 mod de påkrævede 130-150 m2. Hvis den danske organisation ikke fandt en farbar vej for udvikling af de fysiske rammer ville convenience konceptet gå udenom Danmark.

 

Rejsen:

Hidtil havde udviklingen af den danske retail kæde i høj grad været præget af ’opportunity investments’ uden et længere sigte. Som ansvarlig for Statoil Ejendomme vidste jeg at udviklingen af den danske retailkæde afhang af min evne til at finde en farbar vej med flere krav:

  • Begrænsede investeringsmidler
  • Hver enkelt butiksmodernisering skulle have en tilfredsstillende business case
  • Alle moderniseringer skulle have et 20-årigt sigte
  • End-game skulle nås over ca 5 år og resultere i en helstøbt kæde – ’best-in-class’

 

I samarbejde med udvalgte nøglemedarbejdere udarbejdede jeg 3 strategiske mål og tilhørende strategiplan for realisering:

  1. Kædens vedligeholdelses tilstand skulle løftes over 4 år (220 stationer)
  2. Butikkernes fysiske rammer skulle udvides over 5-7 år (120 stationer)
  3. Investerings- og vedligeholdelsesprocesser skulle strømlines og samles i årsplaner (operational excellence)

 

Alle strategiske retninger blev godkendt på Statoils Investeringsråd og efterlevet gennem perioden med den konsekvens at kæden i dag fremstår som ’best-in-class’. Investeringsrådet har gennem perioden ligeledes truffet beslutning om etablering af automatkæde og lukning af marginaliserede anlæg.

 

Mit personlige bidrag:

Jeg var tovholder på den strategiske retning for udviklingen af Statoils retailkæde – dels som ansvarlig for Statoil Ejendomme dels som formand for Statoils Investeringsråd.

 

Nøglen til min succes var min evne til:

  • at drive en proces der havde til formål at identificere og forankre den strategiske retning for udviklingen af selskabets ejendomsportefølje for de kommende 5-10 år
  • at drive implementeringen af strategiplanen i tæt dialog med Investeringsrådet (change management)
  • at etablere 'lean' processer for selskabets investeringer og vedligeholdelses-relaterede aktiviteter

 

I praksis betyder det at Statoils retail kæde i dag fremstår som 'best-in-class' og at der er etableret processer, der sikrer at netværket løbende udvikles og fastholder sin position (operational excellence)

 

 

Case 3: Optimering af værdikæde og 10% forbedret P&L

Udfordringen:

I Danmark havde man i en årrække ikke været tilstrækkeligt gode til at udnytte potentialet indenfor smøreoliemarkedet. Man havde overset specialprodukterne og det økonomiske potentiale der lå her, der typisk gik til de mindre (og mere specialiserede) selskaber som fx Castrol.

For at udnytte dette potentiale blev jeg bedt om at stå i spidsen for en ny division, der samlede salg, logistik og eftermarkedsservice incl P&L-ansvar for det danske marked.

 

Rejsen:

Efter at have etableret en ledergruppe blev de væsentligste indsatser identificeret:

  • Vi valgte at håndplukke 2 specialsælgere med gode kunderelationer fra konkurrerende aktører i markedet
  • Vi satte fokus på at optimere værdikæden (produktion, oplagring, distribution, ordremodtagelse, salg og eftermarkedsservice)
  • Vi valgte at fokusere på salg af 'løsninger' fremfor 'produkter'

 

I løbet af det kommende år resulterede vores indsatser i en stigning i P&L på 10%

 

I de efterfølgende 2-3 år valgte Statoil at reorganisere alle forretningsområder fra nationale business units til en international funktionsopdelt organisation. Jeg blev i den forbindelse udstationeret til Oslo, hvor jeg udover en stor del af den danske smøreolieafdeling, fik ansvaret for den europæiske logistik, der var knyttet op til 2 fabrikker, 3 centrallagre og en række depoter.

 

I løbet af de første måneder som udstationeret udarbejdede jeg et strategioplæg for divisionen der resulterede i en række aktiviteter:

  • Vi trak 3.parts produktion hjem til egne fabrikker
  • Vi ændrede logistikken fra at være nationalt orienteret til at fungere internationalt (fokus på cross-border proces optimering)
  • Vi optimerede fabrikkerne ved at specialisere produktionen

 

Mit personlige bidrag:

Overskriften på mit personlige bidrag var evnen til strategisk forretningsudvikling kombineret med forandringsledelse mod 'operational excellence', hvor der blev sat fokus på optimering af såvel struktur og processer.

I tillæg hertil tilegnede jeg mig betydelig international erfaring, der senere har haft stor værdi fx i fbm cross-border optimering af Shared Service og 'best-practice' på tværs af landegrænser indenfor ejendomsområdet.

 

 

Case 4: Økonomisk styring og controlling af linje

Udfordringen:

Statoil havde i en årrække drevet sin danske virksomhed i en funktionsstruktur, med åbenlyse udfordringer relateret til suboptimering. Selskabet havde behov for at der blev gjort op med denne silo-tænkning, hvor jeg først fik en central rolle som Budget- og Planlægningschef mod Salg & Drift divisionen senere som Controller/Executive Assistant for direktionen.

 

Rejsen:

Med en baggrund som Budget- & Planlægningschef for Driftsområdet blev mit ansvarsområde udvidet til at omfatte forretningsstøtte til både Salg & Drift. For at få succes var det vigtigt at positionere afdelingen rigtigt:

  • Medarbejdere samt ansvar og opgaver måtte blandes påny
  • Vi skulle påtage os en rolle som professionel business-partner indenfor forretningsudvikling og økonomiske analyser
  • Vi skulle drive og effektivisere processerne omkring udarbejdelse og controlling af salgs-, omkostnings- og investeringsbudgetter
  • Vi skulle være garanter for at der ikke blev suboptimeret i de enkelte divisioner

 

I praksis blev opgaverne fordelt, hvilket ligeledes indebar formelle business partnere mod de enkelte divisioner.

Samtidig blev samtlige processer omkring budgetter og controlling gennemgået og afstemt, således at planer, initiativer og økonomiske konsekvenser blev koordineret incl indførsel af activity-based-costing og fordeling efter henførbarhed.

 

Et banalt eksempel kunne være, at hvis man forventer at sælge 10.000 m3 fyringsolie, må der samtidig budgetteres for distribution af 10.000 m3 fyringsolie. Denne afstemning havde man aldrig tidligere sikret. Konsekvensen var ikke blot mere korrekte forecast og budgetter, men også en mere kritisk kommerciel vurdering af hvilke dele af forretningen der gav underskud/overskud (på segment- og kundeniveau, geografi, produkter etc).

 

Endelig bidrog afdelingens rolle som business-partner indenfor forretningsudvikling til en fortsat rationalisering og konsolidering af salgskontorer og oliedepoter.

 

Mit personlige bidrag:

Baggrunden for min succes var en kombination af primært 4 forhold:

  • Kritisk vurdering af hvilken rolle afdelingen skulle udfylde - og forankring i teamet
  • Betydelig forretningsforståelse samt kommerciel og analytisk indsigt
  • Evnen til at etablere gode relationer og et konstruktivt samarbejde mod interne kunder
  • Evnen til at 'levere varen' og derved blive opfattet som en professionel business-partner

 

Endelig har mit arbejde som Budget- og Planlægningschef givet mig stærke kompetencer indenfor det at bidrage til 'operational excellence' i linien via forretningsudvikling, controlling, analyser, dialog og sparring.

 

Copyright © All Rights Reserved