Kjeld Garlov Linkedin profil
Økonomi, drift, logistik og forretningsudvikling
Operational excellence
Operational Excellence x 4: Succeshistorier
Se resultater i CV
Rejsen:
Jeg vidste at de første 100 dage var afgørende for at komme i mål med succes. I løbet af de 100 dage skulle jeg have samlet 4 forskellige afdelinger med i alt 140 medarbejdere, heraf 85 i egen linje og 55 i matrix linje. Der skulle bygges en ny Shared Service kultur, der skulle sættes mål og etableres en styringsmodel mod ’operational excellence’. Endelig var det vigtigt at etablere struktur for samarbejdet mod de interne kunder og frem for alt skabe et vinderteam baseret på engagement og viljen til at gøre en forskel.
I løbet af 1-2 uger fik jeg etableret en ledergruppe, der via KPI-mål i et ’balanced scorecard’ fik sat retning og fremdrift. Mål og indsatser blev grupperet efter 4 dimensioner:
De første 100 dage lå tyngden af indsatserne indenfor people-området. Det var afgørende for vores succes at skabe det rette fundament for det videre arbejde. For at skabe engagement og entusiasme forsøgte vi bevidst at give indsatserne et kreativt tilsnit. Forankringen af vore værdier er et godt eksempel herpå, idet vi i forbindelse med et gå-hjem-møde delte medarbejderne i grupper på tværs af afdelinger, hvor hver gruppe med et kamera i hånden skulle fotografere vore værdier. Sidst på dagen samledes vi til en ’fernisering’, hvor det bedste fotografiske bud på værdierne blev kåret.
De efterfølgende 500 dage var dedikeret rejsen mod ’operational excellence’ og indebar at vi reducerede vore omkostninger med 10% godt hjulpet af stram KPI-styring via indsatser struktureret i ’balanced scorecard’, herunder:
I 2012 var vi derfor klar til den sidste rejse - at overføre størstedelen af mit ansvarsområde til vore kollegaer i Riga
Mit personlige bidrag:
Nøglen til min succes var uden tvivl min evne til at mobilisere 2 elementer samtidig:
Fagligt havde vi specielt 2 succeser indenfor økonomiområdet, der kan tilskrives min evne til at bygge og mobilisere teamets ressourcer i fbm konkrete større udfordringer:
Indsatsen i fbm spaltningen af Statoil A/S betød at koncernen i 2011 gav Danmark fighter-prisen for den bedste økonomifunktion blandt de 7 lande selskabet er repræsenteret i.
Case 2: Strategisk vejvalg for udvikling af retailkæde
Udfordringen:
I år 2000 købte den svenske supermarkedskæde Ica sig ind med en ejerandel på 50% af Statoils retailkæde og dermed også de danske servicestationer. Det strategiske formål var at udvikle butikkerne fra benzin kiosker til en convenience kæde. I Danmark havde man imidlertid ikke investeret i butikken i årtier, hvilket betød at de fysiske rammer typisk var på 70 m2 mod de påkrævede 130-150 m2. Hvis den danske organisation ikke fandt en farbar vej for udvikling af de fysiske rammer ville convenience konceptet gå udenom Danmark.
Rejsen:
Hidtil havde udviklingen af den danske retail kæde i høj grad været præget af ’opportunity investments’ uden et længere sigte. Som ansvarlig for Statoil Ejendomme vidste jeg at udviklingen af den danske retailkæde afhang af min evne til at finde en farbar vej med flere krav:
I samarbejde med udvalgte nøglemedarbejdere udarbejdede jeg 3 strategiske mål og tilhørende strategiplan for realisering:
Alle strategiske retninger blev godkendt på Statoils Investeringsråd og efterlevet gennem perioden med den konsekvens at kæden i dag fremstår som ’best-in-class’. Investeringsrådet har gennem perioden ligeledes truffet beslutning om etablering af automatkæde og lukning af marginaliserede anlæg.
Mit personlige bidrag:
Jeg var tovholder på den strategiske retning for udviklingen af Statoils retailkæde – dels som ansvarlig for Statoil Ejendomme dels som formand for Statoils Investeringsråd.
Nøglen til min succes var min evne til:
I praksis betyder det at Statoils retail kæde i dag fremstår som 'best-in-class' og at der er etableret processer, der sikrer at netværket løbende udvikles og fastholder sin position (operational excellence)
Case 3: Optimering af værdikæde og 10% forbedret P&L
Udfordringen:
I Danmark havde man i en årrække ikke været tilstrækkeligt gode til at udnytte potentialet indenfor smøreoliemarkedet. Man havde overset specialprodukterne og det økonomiske potentiale der lå her, der typisk gik til de mindre (og mere specialiserede) selskaber som fx Castrol.
For at udnytte dette potentiale blev jeg bedt om at stå i spidsen for en ny division, der samlede salg, logistik og eftermarkedsservice incl P&L-ansvar for det danske marked.
Rejsen:
Efter at have etableret en ledergruppe blev de væsentligste indsatser identificeret:
I løbet af det kommende år resulterede vores indsatser i en stigning i P&L på 10%
I de efterfølgende 2-3 år valgte Statoil at reorganisere alle forretningsområder fra nationale business units til en international funktionsopdelt organisation. Jeg blev i den forbindelse udstationeret til Oslo, hvor jeg udover en stor del af den danske smøreolieafdeling, fik ansvaret for den europæiske logistik, der var knyttet op til 2 fabrikker, 3 centrallagre og en række depoter.
I løbet af de første måneder som udstationeret udarbejdede jeg et strategioplæg for divisionen der resulterede i en række aktiviteter:
Mit personlige bidrag:
Overskriften på mit personlige bidrag var evnen til strategisk forretningsudvikling kombineret med forandringsledelse mod 'operational excellence', hvor der blev sat fokus på optimering af såvel struktur og processer.
I tillæg hertil tilegnede jeg mig betydelig international erfaring, der senere har haft stor værdi fx i fbm cross-border optimering af Shared Service og 'best-practice' på tværs af landegrænser indenfor ejendomsområdet.
Case 4: Økonomisk styring og controlling af linje
Udfordringen:
Statoil havde i en årrække drevet sin danske virksomhed i en funktionsstruktur, med åbenlyse udfordringer relateret til suboptimering. Selskabet havde behov for at der blev gjort op med denne silo-tænkning, hvor jeg først fik en central rolle som Budget- og Planlægningschef mod Salg & Drift divisionen senere som Controller/Executive Assistant for direktionen.
Rejsen:
Med en baggrund som Budget- & Planlægningschef for Driftsområdet blev mit ansvarsområde udvidet til at omfatte forretningsstøtte til både Salg & Drift. For at få succes var det vigtigt at positionere afdelingen rigtigt:
I praksis blev opgaverne fordelt, hvilket ligeledes indebar formelle business partnere mod de enkelte divisioner.
Samtidig blev samtlige processer omkring budgetter og controlling gennemgået og afstemt, således at planer, initiativer og økonomiske konsekvenser blev koordineret incl indførsel af activity-based-costing og fordeling efter henførbarhed.
Et banalt eksempel kunne være, at hvis man forventer at sælge 10.000 m3 fyringsolie, må der samtidig budgetteres for distribution af 10.000 m3 fyringsolie. Denne afstemning havde man aldrig tidligere sikret. Konsekvensen var ikke blot mere korrekte forecast og budgetter, men også en mere kritisk kommerciel vurdering af hvilke dele af forretningen der gav underskud/overskud (på segment- og kundeniveau, geografi, produkter etc).
Endelig bidrog afdelingens rolle som business-partner indenfor forretningsudvikling til en fortsat rationalisering og konsolidering af salgskontorer og oliedepoter.
Mit personlige bidrag:
Baggrunden for min succes var en kombination af primært 4 forhold:
Endelig har mit arbejde som Budget- og Planlægningschef givet mig stærke kompetencer indenfor det at bidrage til 'operational excellence' i linien via forretningsudvikling, controlling, analyser, dialog og sparring.
Copyright © All Rights Reserved